Duas gerações, os millennials e a geração Z, assumem as rédeas do futuro das organizações brasileiras. O primeiro grupo, nascido entre 1981 e 1996, ocupa hoje posições de gestão e coordenação. Já a geração Z, formada por jovens nascidos entre 1997 e 2012, entra no mercado de trabalho com expectativas distintas. Essa transição marca uma mudança profunda na forma como as carreiras são construídas e percebidas.
Os millennials foram formados sob a crença de que a paixão pela profissão e a dedicação inabalável eram chaves para o sucesso. Eles aprenderam que iniciativa e responsabilidade garantiam reconhecimento e ascensão. No entanto, o contexto atual do trabalho impôs novas variáveis. A expansão das tecnologias digitais e a aceleração das transformações sociais alteraram as prioridades desses profissionais.
Dados revelam mudança de prioridade
A pesquisa Gen Z and Millennial Survey 2026, conduzida pela Deloitte com 22.595 participantes de 44 países, aponta um cenário claro. No Brasil, 74% dos millennials e 69% da geração Z afirmam ter interesse em assumir posições de liderança em algum momento. Contudo, apenas 8% dos millennials e 6% da geração Z consideram a liderança sua principal prioridade profissional atual.
Esses números indicam que o desejo de liderar não desapareceu, mas deixou de ser o centro das aspirações. Os profissionais passaram a questionar o custo emocional e pessoal de alcançar cargos de destaque. A busca por uma vida equilibrada ganhou força, desafiando modelos tradicionais que associam liderança a sobrecarga e disponibilidade permanente.
O relatório State of the Global Workplace: 2026 Report, da Gallup, reforça essa tendência. Em 2025, o engajamento dos gestores em escala global foi de apenas 22%. O dado é preocupante porque revela sinais de desgaste entre aqueles que deveriam inspirar e desenvolver suas equipes. A queda contínua desse índice ano após ano evidencia a necessidade de repensar as práticas de gestão.
Nova cultura organizacional
Reconhecer os excessos dos modelos antigos não significa abrir mão da responsabilidade profissional. Existe uma diferença clara entre recusar a sobrecarga e negar-se a colaborar. A liderança continua exigindo a capacidade de tomar decisões difíceis e administrar tensões. No entanto, ela não deve mais implicar o sacrifício da qualidade de vida ou a negligência de papéis familiares e sociais.
As organizações precisam revisar discursos que sustentaram culturas tóxicas por décadas. Expressões como “somos uma família” ou “vestir a camisa” perdem força diante da nova realidade. O desafio é equilibrar interesses pessoais com o compromisso coletivo. É necessário criar condições para que os cargos de liderança voltem a ser desejáveis, sem exigir a abdicação da saúde e do descanso.
A formação de sucessores depende não apenas da disposição dos jovens, mas da capacidade de quem já lidera. Compartilhar conhecimento, delegar responsabilidades e desenvolver pessoas são ações essenciais. Iniciativa e autonomia permanecem competências valiosas, mas devem coexistir com limites saudáveis. O futuro da liderança exige discernimento para crescer profissionalmente sem sacrificar a humanidade.
Jacir J. Venturi, membro do Conselho Estadual de Educação e ex-gestor de escolas, destaca a importância desse equilíbrio. Daiane Pereira Fraile, pesquisadora no Ministério da Educação e especialista em Educação Profissional e Tecnológica, reforça a necessidade de repensar as estruturas. Ambos apontam que a vida é uma benção singular, e desequilibrá-la contraria princípios naturais de preservação e harmonia. O mercado de trabalho brasileiro precisa adaptar-se a essa nova realidade para garantir a sustentabilidade de suas equipes.
